去年以來，由美國次貸危機引發的金融危機像海嘯一樣席卷全球，嚴重影響了世界經濟，給中國民營企業帶來嚴峻的挑戰。我們德力西集團一些企業出現銷售下滑、開工不足現象。對此，我們十分重視，但并不悲觀。在冷靜地分析之后，我們認為：金融危機對我們提出了前所未有的挑戰，也帶來了前所未有的機遇。歷史上有一些國家、一些企業，就是在全球經濟危機中，實現了強國強企之夢。應對得好，這輪危機將成為我們戰略轉型的良機，就能把德力西的品牌打造得更加響亮。

變日常管理為加強風險管理，建起嚴密的“防火墻”

        我們在抓企業管理時，特別強調加強風險管理。企業活動都包含著一定程度的風險，沒有風險就沒有機遇與成功。但在經濟危機時期，絕不能讓風險超過企業的承受度。我們特意給公司的高層領導印發了《中華全國工商聯民營企業風險指引手冊》，組織大家認真學習。各部門、單位根據實際情況，認真分析產業最新發展情況和行業風險，制定系統的風險控制與處理方案，各產業、各企業都做到風險預警有模型，風險控制有指標，風險處理有預案。電氣產業部制定了應對經濟危機的四色預案，把應急等級分為綠色、黃色、橙色、紅色4種，針對4種顏色的不同狀態，采取應對措施。防范經營風險的關鍵是在財務、法務和安全生產方面。財務是企業的神經系統，我們在各企業深入開展節材、節支、節能“三節”活動，強調做好財務預算，編制“現金流量表”，抓好資金回籠，防范資金斷流。法務方面完善重大合同管理制度，開展聯合打假，防范假冒偽劣。安全生產方面嚴格落實責任，堅決杜絕重大安全事故發生。通過制度建設，我們建立3個控制體系，始終把風險鎖定在可控制的程度內。

變機會取勝為戰略制勝，進軍新興產業領域

        德力西創業初期，實際上是“機會取勝”的特殊的歷史時期，產品供不應求，我們只管埋頭生產，沒有什么戰略思考。隨著市場體制日益完善，競爭的日益激烈，我們逐漸重視制定企業發展戰略。我作為集團董事局主席只管3件事：戰略、資金、干部。這里擺在第一位的是戰略。德力西設有戰略委員會，研究戰略性問題，實行動態管理、動態反思、動態更新。金融危機是我們產業選擇、戰略調整的大好時機。我們每個企業、每個產業都制定“三一”規劃，即三年和一年的滾動規劃，戰略目標是轉型升級、實現“美麗的轉身”。我們順應國家產業演進方向，改造傳統產業，拓展位于價值鏈高端的新產業領域。我們延伸電氣產業鏈，除溫州的低壓電器生產基地之外，在杭州、上海建立儀器儀表、高壓元件和成套設備生產基地，今年7月份電氣公司又在寧波建立一個完全采用精益制造的高標準生產基地。加快進軍物流業、環保工程、再生資源、能源礦產。上半年，平湖、臺州垃圾發電項目都已投入運行，柳市垃圾焚燒發電工程已通過有關部門的審批，山東再生塑料產業園被商務部確定為再生資源回收體系建設試點單位。我們還大膽出擊，兼并了多家礦產企業，現鑫德能源已成為擁有8家子公司、9個多金屬探礦權的礦產資源投資企業。在金融危機中，我們在電氣主業仍然穩定發展的同時，多元產業也步入良性發展的軌道，后勁較足，潛力較大。

變競爭為競合，做到互利雙贏

        “競合”就是企業之間既競爭又合作。競爭是大家搶一塊蛋糕，而合作是一起做大一塊蛋糕。過度競爭，往往會兩敗俱傷。在經濟危機中，更要抱團取暖，提倡“合作型競爭”。我們德力西下屬70來家企業，700多家協作企業，我們的原則是，誰跟我合作，誰的利益就比我多。凡是加盟德力西的半緊密層企業，都讓對方控股，打消了對方被吃掉的顧慮，共同發展。與跨國企業實際上也可以合作共贏。我們與國際電氣巨頭施耐德戰略合作，雙方各占50%股份，成立德力西電氣公司。合資公司一年多運作的實踐證明，德力西與施耐德的“婚姻”是圓滿的，世界先進的管理經驗在德力西電氣公司得到充分運用，大幅度減少了企業的管理成本，利潤率增長超過一倍，上繳稅收躍居溫州市第二。合資之后的經濟實力、技術實力大大增強，成功地抵御了經濟危機的影響。最近我們又逆勢擴張，在寧波建立工業園。我們計劃，未來3年內電氣公司的銷售額要翻一番，把一個德力西電氣打造成兩個德力西電氣，成為中國銷售額最大的電氣企業。對此，我們滿懷信心。以前施耐德也是德力西的競爭對手，我們還打過官司，如今成了合作伴侶，從競爭變為競合，只有一字之變，收效卻是差之千里。

變企業經營為經營企業，創造更高的價值

        企業經營的內涵在于經營產品，而經營企業包括經營團隊、資產、品牌，從而實現經濟效益和社會效益最大化。產品經營、品牌經營與資本經營，這三者都很重要。企業的持續發展必須依賴堅實的基礎，即產品經營，基礎不扎實，一有風吹草動，企業就會發生危機。同時，產品經營必須與品牌經營結合在一起。只有當企業建立良好的品牌形象，才能加速發展。資本經營則是企業做大做強的必由之路，但必須以產品經營為基礎，否則是沙漠上的大廈，一陣狂風就能吹倒。做好了產品經營和品牌經營，資本經營就能給企業帶來倍增效應。
        我們德力西在搞好電氣主業的同時，把資本投向社會最需要、資金回報率最高的地方，然后用掙來的錢，支持主業更好發展。我們不僅要成為卓越的制造企業，還要成為優秀的投資控股集團。年初，我們注冊成立了中國德力西控股集團有限公司，據有關人士說，我國國字號的企業，不到200家，基本上都是國企。可以說，在民營企業中，德力西已經率先成為一個集資本營運、品牌營運、產業營運為一體的大型集團，順利地從“企業經營”向“經營企業”轉變。經濟低迷時期，存在著不少低成本擴張的大好機會，我們已經看中幾個項目，正在運作。
        這一段時期，可以說風云激蕩，我們也感受多多，學到了不少東西。我覺得，面對危機，要積極應對，有謀求更大發展的信心和膽略，危機就有可能變為轉機，成為企業跨越發展的極好時機。

（原載于《中國品牌》總第三十一期）