2008年初，集團董事局決定讓我到南充工作，擔任德美奧翔置業(yè)有限公司總經理。對于這個任命，在感謝公司培養(yǎng)的同時，我深感責任重大。當時，光彩大市場正處于從開發(fā)建設向正式運營轉變的重要轉折階段。企業(yè)面臨轉型，而且由于前期市場定位不準確，導致一期的日用百貨業(yè)招商工作遲遲沒有起色。然而，最大的障礙是信心的缺失，包括政府、社會及企業(yè)員工都對南充光彩的前景不怎么看好。我?guī)е竟芾韴F隊多次深入實地調研，聽取各方面的意見，最后形成了從優(yōu)化內部管理和增收節(jié)支兩方面入手推動市場發(fā)展的思路。于是，我們實行精細化、規(guī)范化、制度化、流程化管理。經過兩年的努力，南充光彩大市場從夾縫中求生存，謀發(fā)展，到如今已能與當?shù)乩鲜袌龇滞タ苟Y。事實充分證明，我們在優(yōu)化內部管理、增收節(jié)支方面取得了初步成功。
        首先是明確市場定位。一個市場的定位是否準確直接關系到未來的發(fā)展。如果定位準確，就能少走彎路，把握住發(fā)展的機遇；如果定位不明，就如盲人騎瞎馬，難免夜半臨深池。到公司后，我和經營管理團隊花了大半年時間走訪商家、市場，最終將南充光彩市場明確定位為：以建材家居為主導，帶動其他產業(yè)，實行經營業(yè)態(tài)多樣化。
        其次是規(guī)范管理，形成科學合理，操作性強的制度體系。我們在對原有制度進行梳理的同時，不斷完善新制度，使其更具有可操作性。在市場管理方面，我們規(guī)范流程，建立了一整套市場運營的體制和機制，而且在制度的執(zhí)行上，堅持人人平等、獎懲分明。在財務管理方面，我們積極開展增收節(jié)支。一方面成立了市場清理整頓小組，督促和配合招商人員加大對市場業(yè)主房款、租金、水電費的催收力度，減少呆賬、壞賬，降低應收賬款，另一方面嚴把預算關，嚴格審批關，嚴格加強監(jiān)管，保證把有限的資金用在刀刃上。
        第三是優(yōu)化組織架構，明確崗位工作職責，責任落實到人。在機構改革過程中，南充光彩從原來的11個部門260名員工精簡為9個部門184人，大大降低了管理成本。我們通過學習和培訓，讓員工明白了公司的使命、愿景和發(fā)展目標。在優(yōu)化崗位中，遵循員工“只出不進”的大原則下，所有的人員由我親自面試，定崗定編，實行末尾淘汰制，對于出去的員工讓其明白并不是他不夠優(yōu)秀，而是由于崗位的精簡。對于留下來的員工更是加強溝通，樹立信心。在這一系列的整頓之后，職責和分工更加明確，工作成績更能被肯定，有獎有罰，獎懲分明，大家的干勁更足了。
        為進一步做強做大市場，我們制訂和實施了詳細的培訓計劃，全面提高員工的綜合素質和業(yè)務技能。培訓計劃具體分為外部和內部培訓，外訓包括安排部門經理參加一些對口的、專業(yè)的培訓，以利于開拓視野，提高他們的專業(yè)技能；內部培訓方面，我們建立講師培訓制度，根據中高層領導的專業(yè)特長為員工講解專業(yè)知識，提高員工的專業(yè)水平，促進有效溝通。
        到目前為止，南充光彩經營業(yè)態(tài)已達30多個，入駐率達70%。市場的不斷發(fā)展使得知名度和美譽度也逐步提升，政府對市場期待和支持也不斷跟進，市場環(huán)境越來越好。根據南充城市建設的發(fā)展，我們調整思路，確立了“提升建材家居的龍頭地位，壯大五金機電的發(fā)展規(guī)模，培育其他新興業(yè)態(tài)”的戰(zhàn)略思路，加大了建材家具的招商力度，取得了初步成功。2010年，南充光彩將強化市場規(guī)模優(yōu)勢，均衡內部各業(yè)態(tài)的發(fā)展，力爭開門率達到80%，努力打造川東北最大的批發(fā)市場。