面對四處橫飛的“不確定性”，聽上一個滿溢“確定”的企業故事，是一件讓人心情愉快的事。

2024，浙江民企“德力西”迎來四十周年。四月底，德力西上海總部，低調的胡成中打開話匣子，和我們聊了一個下午，一壺茶從濃喝到淡，一個故事從淡說到濃，余味不絕。

故事的主線是：一家肇始于手工作坊的浙江民營制造企業，在一個完全競爭的成熟行業中，是如何一路遇水搭橋、逢山開路，進化為年營收超700億元的中國企業500強的？

胡成中給了我們答案，這個答案既是德力西式的，也是中國式的。

胡成中資料圖 圖片由德力西提供

要做“百年老店”，必須要有“戰略定力”

潮新聞記者（以下簡稱記者）：德力西的主業一直是低壓電氣制造，這不是一個聽上去高大上的產業，相反還給人“紅海”的感覺，怎么會堅持這么多年？

胡成中：從1977年跑供銷算起，我做電氣產業已經47年；從1984年創立求精開關廠算的話，我做電氣制造整整40年。現在回過頭看，德力西能生存這么久，我覺得第一個原因就是，我選了一個好的主賽道并且堅定不移跑下來了。

當然，不是說我沒有嘗試過別的產業，我也嘗試過汽車零部件、礦業、LED等產業，最后都沒做起來。但是，我在做這些嘗試的時候，電氣產業的核心主業地位從沒動搖過，而且我設置了主業“防火墻”，新業務即便不成功也不會“傷筋動骨”。 現在我就更加堅定，要把企業做成“百年老店”，就必須要有“戰略定力”。

記者：人類現在處在新科技革命的前夕，你還覺得電氣制造是一個好賽道嗎？

胡成中：是的。你剛才說這個產業聽上去像是“紅海”產業，確實，從我最初進入開始，這個產業在全球范圍內就是成熟產業，大大小小的同行有很多，這一路過來，我們也遭遇過十分激烈的競爭。

但是，電氣產業確實是一個國計民生都離不開、可持續發展性很強的好行業，只要人類還用電，就離不開電氣產品，新能源行業離不開，人工智能行業也離不開。就像人們要穿衣服一樣。而且，目前來看，恐怕也沒有什么能源形式能夠替代電的。放眼全球，一個國家越發達，電氣化程度就越高。

記者：沒錯，成熟行業不等于落后行業，但成熟行業也必然面臨殘酷的大浪淘沙，玩家的二八分化是必然規律，德力西是怎么一直留在牌桌上且成為了主要的玩家之一？

胡成中：那就要不斷進化。做企業風光的時候很風光，殘酷的時候也很殘酷。你看我桌子上的這張企業負責人合影，至少有一半現在企業都遇到問題了。當然，我們不能簡單的以成敗論英雄，但是做企業，必須不斷進化才能生存，不管你是什么行業，這是不會變的。

成熟行業的新質生產力從哪里來

記者：那德力西是怎么進化的？

胡成中：我覺得企業的進化，就是要不斷做出新質生產力。要準確理解習近平總書記提出的新質生產力思想。新質生產力不等于某個具體的行業，不是說這個行業就是，那個行業就不是。

對我們這個行業來說，我的理解，新質生產力就是一種“合力”，既包括人才的高素質化和專業化，也包括裝備、設備的數字化、自動化、智能化，還包括生產方式的智慧化、綠色化，管理方式的現代化，營商環境的法制化、國際化。這些都能做到，不就是新質生產力了嗎？

德力西電氣蕪湖基地 圖片由德力西提供

記者：能再具體說說嗎？

胡成中：比如，我們2015年竣工投產的蕪湖基地，現在整體自動化率超過70%，關鍵產品線自動化率超過97%，原先上千人的車間，現在只要幾十個人就能正常運轉，這就是新質生產力吧。

再如，我們正在加大“制造業服務化”的發展，通過這種對商業模式的創新，也是將傳統生產力變為新質生產力的一個方向。目前美國制造業服務化水平達到80%左右，中國目前只有54%，這方面有很大提升空間。

還有，最近幾年我們堅持同心多元戰略，逐步進入軍工電子、半導體、新能源精密制造等領域，既貼合了我們的制造業本色，跟主業形成協同，也符合國家戰略導向。

這些都是未來我們發展新質生產力的巨大空間。

在更多保護主義的世界，做互利共贏的“地瓜”

記者：中國經濟已經與世界經濟緊密相融，但現在世界上的一些國家有著更強烈的保護主義情緒，這是許多中國企業在談到“不確定性”時，最感到不確定的地方。

胡成中：是的。但是，我認為，全球化是難以逆轉的，全球化是經濟發展的規律，全球化布局是企業發展壯大的必然選擇。習近平總書記在浙江工作時，就提出“跳出浙江發展浙江”，鼓勵發展“地瓜經濟”，支持幫助我們企業出省、出國發展，既滿足當地市場需求，又能為當地創造就業和稅收，發展壯大后也能更好反哺家鄉。2023年，浙江做出實施地瓜經濟提升能級“一號開放工程”的重大決定，進一步鼓舞了我們的信心。

現在，德力西是國內市場占大頭，出口占百分之十幾，所以我們正在加大全球化布局的力度，要把國際市場做大，這兩年海外業務每年增長率都超過了30%。當然，在具體布局上要根據不同市場的政治經濟環境，選擇不同的布局策略。

記者：具體策略是什么？

胡成中：哪里有市場就會考慮去哪里布局，特別是一帶一路沿線的新興市場，是目前我們的主要方向，印度、巴西、南非等金磚國家都是很大的市場，中東市場我們也很看好，今天我就接待了一批沙特的客戶，還有非洲市場，潛力很大。在各方面條件成熟的國家，比如市場比較大，資源、能源供應充足，政策穩定法律健全，我們會考慮投資建廠，當然我們不可能全部建廠，還會有其他的布局方式。

德力西溫州基地 圖片由德力西提供

記者：你們和全球電氣巨頭施耐德成立合資公司已經17年了，這個合資對你們的海外布局有什么啟發和幫助？

胡成中：和施耐德成立合資公司17年來，年銷售額增長了十多倍，對德力西集團、施耐德電氣的發展都作出了巨大貢獻，是真正的互利共贏發展。

從企業經營的角度說，與施耐德的合資也讓我對全球化布局有了更多感悟。我現在越來越覺得，所有的中國500強企業，最終都是要去做全球布局和全球化運營，只有具備了全球化能力，才真正談得上“強”。你看施耐德，法國的世界500強，和我們合資時，他的市值是兩千億，現在是近萬億，靠的是什么？全球化運營至關重要。施耐德在全球布局了200多個工廠，產品有中國制造、美國制造、印度制造、法國制造等等，真正做到了全化球生產、全球化銷售。

我們也會學習施耐德的全球布局經驗，比如人才本地化，我們會選擇當地合作伙伴深度合作，會盡可能使用本地化人才。

還有就是風險防范。當年我們和施耐德談判成立合資公司時，談了一年多，談了100多次，最后簽那個協議我簽了一天，很厚很厚，條款非常多。很多條款當時我們說不可能發生，但施耐德堅持要寫下來。其實，這些條款就像是“核武器”，備而不用，但對雙方都有威懾力。

民企傳承，是人的傳承更是競爭力的傳承

記者：傳承是民營企業的永恒之問，外界對浙商傳承非常關心，現在許多浙商二代都開始接棒，你是怎么做的？

胡成中：2018年，我的兒子胡煜鐄就已經接任集團總裁了。現在公司的日常經營管理都是他在負責，我基本上是不管的。

對胡煜鐄這幾年的工作，我是滿意的，進步很快。他當總裁后，做了幾件大事，有效提高了競爭力。比如，他主持新增及修訂了近百項管理制度和標準，確立了集團現代化管理的基本框架。在他的推動下，德力西明確了“同心多元”的發展路線，把聚焦主業、聚焦高端制造作為核心主軸，不能向主軸靠攏和發揮協同作用的業務都刪繁就簡。他還率領管理層，把集團電氣主業的智能化升級作為鞏固集團核心競爭力和可持續發展能力的頭號工程，投入巨大，效果顯著。

胡成中資料圖 圖片由德力西提供

記者：那么你主要做什么？

胡成中：我現在是集團董事局主席，我的工作主要就是管好三個人，抓好三件事。

三個人，一是我的兒子，集團總裁，一是合資公司的總裁，還有一個主管投資的負責人。管人我有一句話，叫做“高度集權、充分授權”，一方面我是董事局主席，是公司最高決策者，另一方面我又是充分授權的，我管的這三個人都是實權派，職權是放到底的，我不會越權，去下面指手畫腳。

管好三件事，一是發展戰略，也就是“做精做專，夯實主業”戰略，公司高管團隊要不折不扣貫徹這個戰略。二是公司團隊，人才是第一位的，好人才一定要留住，這方面我學習華為。現在我們的團隊特別是高管團隊非常優秀，我也不怕別人來挖人，因為激勵機制是到位的。德力西電氣已經連續三次被評為全球最佳雇主了！三是公司報表，也就看利潤和業務增長，把指標下給剛才說的三個人。

記者：一代人有一代人的風格，和兒子在經營管理上的意見分歧多嗎？

胡成中：我們在戰略上是一致的，他一直沿著我們制定的戰略方向在布局，我們之間基本上沒有什么矛盾。當然，在一些具體問題上，想法肯定會有不一樣的地方，但是大方向沒問題。德力西近年來基本保持年均兩位數的增長，說明我們合作效果很好。

記者：所以，你對德力西未來的發展充滿自信。

胡成中：對！現在很多民營企業都遇到傳承問題，有的是二代不愿意接，覺得太辛苦，有的是接不了，不接地氣，接了就把企業搞死了。我覺得，企業傳承首先要搞清楚傳承什么，不是說傳承多少資產、多少財富，企業是活的，是需要運營能力的。所以，企業傳承，表面上看是人的傳承，實質上是競爭力的傳承。

我對德力西未來很有自信，因為德力西是有競爭力的企業，我們的企業傳承也是傳承競爭力，這是一種體系化的能力。打個比方，你讓我現在再去創辦一家德力東，我也干不成，離開德力西就不行。